9月10日，被傳倒閉兩個(gè)月之久的許鮮又悄悄恢復(fù)了線上的部分業(yè)務(wù)。

兩個(gè)月前，這家備受矚目的生鮮電商曾一度陷入差點(diǎn)倒閉的窘境。不僅系統(tǒng)癱瘓、門店倒閉，連公司總部都是一派人去樓空的慘淡景象。

據(jù)界面創(chuàng)業(yè)統(tǒng)計(jì)，整個(gè)2016年，生鮮電商企業(yè)宣告破產(chǎn)倒閉就有14家，而許鮮的整改也被很多業(yè)內(nèi)人士看做是生鮮電商即將遭遇洗牌的節(jié)點(diǎn)。

一直以來，外界對(duì)生鮮電商的印象都是造血能力差，脫離資本便難以存活。事實(shí)上，不能說這門生意完全無法造血，只能說受制于條件有限的冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施和生鮮產(chǎn)品本身的高損耗率，生鮮電商不得不在本來就低的利潤率里減掉物流成本和商品損耗，這樣一來，賬面能夠?qū)崿F(xiàn)打平已經(jīng)很不容易。

據(jù)此前媒體報(bào)道，4000多家生鮮電商入局者中，僅有4%實(shí)現(xiàn)賬面持平，其中有88%都在虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

誰都知道生鮮行業(yè)是一塊巨大的蛋糕，但真想從中分到一塊卻并不容易，解決盈利也成了擺在創(chuàng)業(yè)者面前的頭號(hào)難題。

近日，拿到騰訊3輪融資的每日優(yōu)鮮宣布實(shí)現(xiàn)了一線城市的整體盈利，界面創(chuàng)業(yè)也趁此機(jī)會(huì)就“生鮮電商如何盈利”的話題對(duì)其進(jìn)行了專訪。

以下是每日優(yōu)鮮COO孫原的口述。

前置倉破題

我們都知道生鮮這個(gè)品類的客單價(jià)和毛利率其實(shí)不算太高，這就意味著這個(gè)品類本身其實(shí)是承擔(dān)不起太高的配送成本的。但現(xiàn)實(shí)是，普通的物流現(xiàn)在已經(jīng)能降到5塊錢一單，但生鮮配送需要冷鏈，如果從中心倉發(fā)貨，同城平均30公里，跨城得100公里以上，這樣每單的成本大概在30塊錢。

我們的團(tuán)隊(duì)在這個(gè)問題上多想了一些：冷鏈物流的成本是30塊錢，簡單等于5塊錢物流成本加上25塊錢的冷鏈成本，若要降低總成本，那就得在冷鏈上破題。

當(dāng)你把問題的解決點(diǎn)放到冷鏈上的時(shí)候，其他品類沉淀的經(jīng)驗(yàn)根本不好使，因?yàn)槟嵌际腔?塊錢物流成本能搞好的事情。

所以我們采用了不同的方式，把一級(jí)中心倉的模式改成了二級(jí)架構(gòu)，在中心倉以外多加了一道前置倉，相當(dāng)于把一個(gè)集約化配送的冷庫修到了用戶家門口。

這樣做的好處有很多，首先它能保持配送速度，前置倉一般覆蓋半徑3公里的區(qū)域，這樣就能做到2小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

第二點(diǎn)，我們相當(dāng)于是把物流也切割成了兩端，前面的99公里是冷藏車將生鮮從大區(qū)倉庫運(yùn)送到前置倉，這相當(dāng)于是一個(gè)TOB的冷鏈配送，成本相對(duì)可控。最后的一公里則和外賣一樣，只要一個(gè)塑料袋，配送小哥就把生鮮給你拎到家。

這個(gè)模式打掉了TOC配送中冰袋、保溫箱等不能重復(fù)利用、無法攤銷的成本，雖然短期看物流成本略微提高了，但我們其實(shí)是用一定的固定成本大幅度打掉可變成本，使總成本更加容易計(jì)算也更易控制。這樣做的實(shí)際結(jié)果是，長期運(yùn)營下來，我們的物流成本縮減到一般生鮮電商的三分之一以內(nèi)。現(xiàn)在每單的物流成本大概在12到15塊之間。

前置供應(yīng)鏈意味著庫存是分布式的，跟中心倉相比，最大的難點(diǎn)在于，怎么提高商品SKU的準(zhǔn)確性。假設(shè)中心倉做1000款商品的備貨，只要預(yù)測明天賣多少，庫存?zhèn)渥懔司筒粫?huì)缺貨。但是對(duì)于我們來說，管理的商品數(shù)量是SKU乘以前置倉數(shù)量，也就是要對(duì)近幾十萬個(gè)數(shù)字分別準(zhǔn)確預(yù)測。

所以從第一天開始，我們就堅(jiān)持系統(tǒng)算法。系統(tǒng)要去算很多關(guān)聯(lián)的系數(shù)，比如天氣、促銷對(duì)商品的影響，時(shí)間對(duì)于不同商圈的銷售影響等。每天用算法計(jì)算出來每個(gè)前置倉的補(bǔ)貨值，嚴(yán)格執(zhí)行，不做人工干擾。堅(jiān)持了足夠長的時(shí)間之后，我們的缺貨率和滯銷率得到了有效控制。

而在前置倉的選址上，我們首先是根據(jù)訂單密度選擇建立前置倉的商圈和社區(qū)，覆蓋周邊半徑三公里。在前置倉具體位置的選擇上，總體原則是“便宜”，會(huì)選擇商圈和社區(qū)中的“偏僻物業(yè)”。

盈利公式

偏僻物業(yè)最大的好處是土地成本低。

我們?cè)谧畛跤?jì)算成本結(jié)構(gòu)的時(shí)候?qū)?biāo)了便利店的模式，傳統(tǒng)便利店的商品毛利大概在30%-40%之間，房租和人工則會(huì)控制在總營收的30%左右，所以最后便利店的純利潤大概是在5%這個(gè)數(shù)字。

我們的商品毛利和人工成本都是和便利店相當(dāng)?shù)模诳臻g成本方面，倉的成本是店的三分之一，而且倉的覆蓋效率大概在2-3公里，便利店的覆蓋范圍一般只有1公里。存儲(chǔ)效率上，倉和店的面積都是100平，但是倉可以儲(chǔ)存的貨物卻是店的2倍，可以省掉很多補(bǔ)貨的成本。

這樣算起來倉的成本其實(shí)是要比店優(yōu)化很多的，而這方面優(yōu)化的成本我們就可以拿出來反哺線上流量和最后一公里的物流配送，我們現(xiàn)在一單的物流成本大概在12塊錢，平均客單價(jià)是90，最后算下來這個(gè)經(jīng)濟(jì)模型大概可以比便利店略為優(yōu)化兩到三個(gè)點(diǎn)左右。

至于現(xiàn)在很流行的新零售概念，我們理解其實(shí)就是把我們的暗倉變成了明倉，但這樣有一個(gè)問題就是我們算不過來帳了。

剛剛講了我們的盈利是因?yàn)槲覀儼训孛娉杀窘Y(jié)構(gòu)做了優(yōu)化，但如果你又開了店，那你的利潤就只有5個(gè)點(diǎn)，這5個(gè)點(diǎn)里再減掉流量和配送，就不是一個(gè)盈利的模型了，所以現(xiàn)階段我們還沒有考慮過線下開店。

現(xiàn)在的這個(gè)客單價(jià)其實(shí)也是在我們的預(yù)計(jì)范圍之內(nèi)，因?yàn)槌械目蛦蝺r(jià)大概在150左右，而這150里面有一半是日百，剩下的一半才是食品，也就是說，用戶在超市購買食品的客單價(jià)就是70-80左右。

為了達(dá)到超市的這個(gè)客單價(jià)，我們?cè)诖笃奉惿弦灿斜M量向超市看齊，主要包括水果、蔬菜、乳品、肉蛋、零食、飲品、水產(chǎn)、速食、糧油、輕食這幾個(gè)大的品類。因?yàn)槿绻阒蛔鏊褪卟耍蛦蝺r(jià)是一定上不去的。所以，雖然我們?cè)谧悠奉惿喜扇×藝?yán)選的策略，但在大品類上還是以做全為主。

精簡品類

雖然我們大品類做的很全，但每個(gè)大品類下的子品類卻不是很多，比如黃瓜最多就兩個(gè)產(chǎn)地，芒果也最多就2個(gè)品種。

這是因?yàn)槲覀兿嘈砰L尾理論在生鮮電商這里屬于一個(gè)經(jīng)驗(yàn)主義誤區(qū)。

過去生鮮電商存在的最大的問題——復(fù)用其他品類電商的套路：用戶是流量思維，物流是中心倉，商品要做全。

雖然過去其他品類電商有過很多成功案例，但這些理論都是有特定場景和環(huán)境的，如果簡單地“拿來主義”，復(fù)制到生鮮電商上，很可能就擰巴了。

電商在近20年的發(fā)展過程中，沉淀出了一個(gè)商品上的管理邏輯，叫做“長尾理論”。線下由于受限于物理空間，它的長尾永遠(yuǎn)是有邊界的。但是到了線上，貨架成本幾乎為零，增加一個(gè)SKU的成本，就是庫房的資金占?jí)撼杀荆荒甏蟾?%到10%左右。

但是長尾理論并非適用于所有商品，它只適合貨品庫存天數(shù)較長的工業(yè)品。生鮮商品庫存時(shí)間一長，再高的毛利也防不住它爛了呀。我看很多生鮮電商都做長尾，結(jié)果肯定是損耗巨大。

而對(duì)我們的目標(biāo)用戶來說，她們其實(shí)并不愿意在買菜上花太多時(shí)間，畢竟買菜不是買衣服，挑菜并不能為用戶帶來什么樂趣，所以我們的商品策略是只做精選，不做長尾。SKU在滿足消費(fèi)者各類需求的前提下只會(huì)維持在一個(gè)最簡的狀態(tài)，每個(gè)分類下只提供一到兩個(gè)最優(yōu)選項(xiàng)。

這樣做的好處是，每個(gè)品類下面的選擇少了，消費(fèi)者就省了選擇的麻煩，商品也都在實(shí)時(shí)動(dòng)銷。其次，品類做少意味著可以做精，我們每個(gè)采購現(xiàn)在平均會(huì)負(fù)責(zé)50款左右的SKU，這就意味著他有精力和能力把每款SKU的上游都理的很清楚，而一旦和上游接觸的更深，就意味著你能有更高的毛利空間。

孵化無人貨架

我們最近也在內(nèi)部孵化了一個(gè)新項(xiàng)目——每日優(yōu)鮮便利購。產(chǎn)品形態(tài)類似無人零售貨架，我們會(huì)為企業(yè)免費(fèi)提供冷藏柜、常溫貨架和冷凍柜三種設(shè)備，再輔以水果、零食等適應(yīng)辦公室環(huán)境的商品。

這個(gè)項(xiàng)目從6月份開始做，一開始主要是選擇一些中小企業(yè)，接下來會(huì)慢慢過渡到大型企業(yè)。相對(duì)其他玩家，我們的優(yōu)勢(shì)在于生鮮低溫柜這種承載業(yè)態(tài)，配合常溫貨柜，我們商品的整體豐富度也比單純做常溫貨柜的要高。

而且由于我們的前置倉網(wǎng)絡(luò)本身就已經(jīng)很完善，現(xiàn)在完全可以做到通過前置倉對(duì)貨柜進(jìn)行日補(bǔ)，當(dāng)然針對(duì)一些大企業(yè)也會(huì)根據(jù)訂單量進(jìn)行一日兩補(bǔ)。

在我們看來，其實(shí)這種無人貨架本身就是把我們的前置倉更進(jìn)了一步而已，它都是屬于一種供應(yīng)鏈前置的做法。你完全可以把每個(gè)無人貨架都理解成一個(gè)小型自助的前置倉。

但我們相信，未來訂單的主要承載還是在生鮮配送的家庭場景里，這種無人值守的零售業(yè)態(tài)更多的還是通過供應(yīng)鏈前置和銷售設(shè)備前置，來完成線下流量回收，它其實(shí)就是一個(gè)補(bǔ)充渠道，來幫助我們完成對(duì)消費(fèi)者的全場景覆蓋。但真正巨大的市場和場景還是在社區(qū)和家庭里。