【中國廚房設(shè)備網(wǎng)】   “這間房子每年的租金是5萬塊，我平均每臺(tái)太陽能熱水器大約賺280塊錢，我一年大約賣300臺(tái)左右，如果不是現(xiàn)在還有門業(yè)支撐著，我真的關(guān)門了，沒法做”。

“皇明太陽能價(jià)格太高，賣不動(dòng)，我連續(xù)一個(gè)星期沒有開張了”

“太陽雨的考核真的很嚴(yán)格，一不小心就會(huì)掉隊(duì)”。

“桑樂廠家的人，我都一個(gè)月沒有看到他們的影子，不知道他們?cè)诿κ裁础薄?

近日，在走訪中，我們最直接體會(huì)到了行業(yè)巨變時(shí)代的經(jīng)銷商心態(tài)。

如果說，這部分經(jīng)銷商的抱怨，可以理解為經(jīng)銷商要求進(jìn)步、渴望提升訴求的別樣表達(dá)方式外，那么那些混跡于建材市場(chǎng)、商品批發(fā)市場(chǎng)里的小攤點(diǎn)、代銷店中落滿灰塵的真空管、橫七豎八擺放著的支架和水箱以及店老板悠閑自在的抽煙聊天打牌，更讓人有理由判斷，太陽能渠道亟待一個(gè)顛覆性的調(diào)整。

積重難返

每一個(gè)廠家都清楚的是，渠道是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，每個(gè)企業(yè)的品牌、產(chǎn)品甚至更高層次的企業(yè)文化，都需要通過渠道輸送到終端消費(fèi)者那里。終端銷售店的形象，在消費(fèi)者眼里就是品牌形象。

在此前的幾年時(shí)間里，太陽能熱水器市場(chǎng)迎來了爆發(fā)。急速膨脹的市場(chǎng)規(guī)模與急速膨脹的渠道體系，讓廠家在管理渠道的工作上疲于應(yīng)付。缺乏成熟管理手段的企業(yè)一方面急速擴(kuò)大的經(jīng)銷商群體欣喜若狂，另一方面又缺乏對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)、缺乏對(duì)經(jīng)銷商的管理。相信很多企業(yè)都面臨過這樣一種現(xiàn)象：一些經(jīng)銷商在首次進(jìn)貨之后往往不會(huì)再有第二次提貨，“一錘子買賣”之后，很多經(jīng)銷商銷聲匿跡，于是，廠家再開始新一輪的招商。

甚至一直到今天，在行業(yè)信息已經(jīng)非常透明、規(guī)模型企業(yè)已經(jīng)開始極力塑造品牌美譽(yù)度的時(shí)候，一些企業(yè)還抱著招商不放，跟媒體的合作，也是問：你們能給我?guī)韼讉€(gè)經(jīng)銷商?顯而易見的是，這些企業(yè)落后行業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，已經(jīng)不止是一拍。

不僅是中小品牌在渠道的建設(shè)和維護(hù)上舉措不力，即便是行業(yè)中的前幾名企業(yè)，在渠道體系的設(shè)計(jì)和管理上也是失誤頗多。

都知道渠道的重要性，但在具體的工作中都會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題，為什么?

唯業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的盲目招商、把經(jīng)銷商當(dāng)做搖錢樹而非合作伙伴、缺乏系統(tǒng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的渠道體系戰(zhàn)略規(guī)劃，是造成這樣局面的最根本原因，并且已積重難返。

事實(shí)上，去年爆發(fā)的經(jīng)銷商實(shí)名舉報(bào)某大品牌偷稅漏稅，并一度爆出該品牌整治經(jīng)銷商的十大招，包括：挑、教、幫、管、卡、壓、治、裁、罵、促，就是廠方在渠道工作上的失敗典型。

發(fā)軔于草根階層，在農(nóng)村廣袤的市場(chǎng)上形成產(chǎn)業(yè)，太陽能渠道方面的問題已積重難返。而未來行業(yè)的發(fā)展，最終不會(huì)給投機(jī)取巧者留下生存空間。借洗牌的契機(jī)，廠家采取主動(dòng)的措施，對(duì)渠道體系進(jìn)行重新的梳理和再造，到了非做不可的時(shí)候了。

堅(jiān)定試水

早在今年年初，太陽雨渠道體系的重新打造已經(jīng)全面開始。

事實(shí)上，這一戰(zhàn)略早在2010年11月份的年終大會(huì)上已經(jīng)定下，總經(jīng)理陳榮華在會(huì)上明確表示，太陽雨將打造以縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市為核心的二級(jí)渠道體系，這標(biāo)志著太陽雨的渠道工作基調(diào)已經(jīng)定下——重心下移，全面鋪開農(nóng)村市場(chǎng)，并通過對(duì)城市市場(chǎng)的布點(diǎn)為未來的城市市場(chǎng)埋下伏筆。

市場(chǎng)給太陽雨的回報(bào)也似乎不錯(cuò)。根據(jù)太陽雨提供的數(shù)據(jù)，在今年上半年行業(yè)普遍低迷的情況下，太陽雨仍舊以50%左右的增長(zhǎng)速度急速向前。

在渠道方面進(jìn)行試水的還有力諾瑞特。2010年，力諾瑞特全國6大中心區(qū)域差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)。2011年，力諾瑞特將改變以往的企業(yè)運(yùn)營模式，在全國設(shè)立的10個(gè)分公司，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控、扁平化管理，目的是因地制宜，營造輕松和諧的環(huán)境讓企業(yè)自由快速高效的發(fā)展，最大化實(shí)現(xiàn)各地分公司的價(jià)值。表面上看，力諾瑞特的這一舉措是企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整，本質(zhì)上，則是力諾瑞特渠道工作的重要一環(huán)。通過全國設(shè)立10個(gè)分公司，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，全面與渠道對(duì)接，提升對(duì)渠道的服務(wù)能力和服務(wù)水平，強(qiáng)化渠道出貨能力。

此外，桑樂在渠道上的建設(shè)似乎走得更深入。相對(duì)于大部分企業(yè)高調(diào)宣傳渠道下沉，大部分終端市場(chǎng)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)似乎就已經(jīng)到了盡頭。終端如果再繼續(xù)往下延伸，廠家似乎更加難以控制。然而，面對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)廣闊的地域空間，必須使桑樂的終端觸角延伸到各個(gè)鄉(xiāng)，各個(gè)村，這樣才能使更多的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)桑樂，購買桑樂，從而增加桑樂的銷量。

有一個(gè)例子一直為桑樂能太陽能津津樂道。桑樂公司有個(gè)劉姓經(jīng)銷商，本來負(fù)責(zé)萊蕪、泰安和濰坊等地。隨著對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的深入挖掘，這名經(jīng)銷商縮小區(qū)域，逐漸壓縮到只負(fù)責(zé)泰安市兩區(qū)和周圍23個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)(818個(gè)自然村)的管理。在沒有開始實(shí)施渠道下沉的2006年，劉恒明在農(nóng)村市場(chǎng)這一塊的年銷售額為120萬。而隨著迅速啟動(dòng)農(nóng)村銷售網(wǎng)點(diǎn)，2007年和2008年的年銷售額分別達(dá)到450萬和750萬。2009年則首次實(shí)現(xiàn)了千萬銷售額的突破。在08年和09年，這短短的兩年時(shí)間里，他以平均每天建立一個(gè)村級(jí)代理的速度，迅速深入到農(nóng)村的腹地。

渠道模式上的實(shí)踐只是渠道工作的一部分。

今年以來，更多的企業(yè)開始掀起了渠道內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰。幾乎所有的主流品牌都有自己的“千萬大商”，也幾乎所有的品牌都對(duì)自己的千萬大商給予了特殊的政策支持，這實(shí)際上就是加速渠道優(yōu)勝劣汰的過程。尤其是今年，包括高得樂、桑夏等品牌，今年甚至還專門啟動(dòng)了“千萬大商”計(jì)劃。

不破不立

渠道再建，勢(shì)在必行。數(shù)量龐大但質(zhì)量不高的或質(zhì)量較高但結(jié)構(gòu)單一的渠道體系，都無法滿足接下來規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的需要。

不破不立。首先要破除“撿到籃子里都是菜”的思想。我們?cè)芮嘘P(guān)注過某企業(yè)2010年10月在黃山舉行的一場(chǎng)招商會(huì)。當(dāng)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)30家經(jīng)銷商共訂貨500多臺(tái)，半年之后，當(dāng)初簽約的經(jīng)銷商30多家只剩下了三四家，在退出合作的經(jīng)銷商里，有的還被授予區(qū)域代理的權(quán)限，這直接導(dǎo)致了該品牌代理權(quán)在黃山區(qū)域內(nèi)的貶值。由此可見，并不是所有愿意訂貨的經(jīng)銷商都能成為你的優(yōu)秀經(jīng)銷商。

要破除急功近利的心態(tài)。

考核的壓力每個(gè)企業(yè)都有，

作為直接接觸經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理，絕不能是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的催款催提貨。如果是僅僅將經(jīng)銷商當(dāng)做提款機(jī)，并不能在其推廣上、銷售上給予幫助，那么很容易會(huì)招致經(jīng)銷商的反感。
    正面的例子是，太陽雨專門設(shè)有終端促銷小分隊(duì)，對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商的終端出貨進(jìn)行強(qiáng)力拉動(dòng)。太陽能行業(yè)之外，讀者們可能會(huì)較熟悉的奧克斯空調(diào)，也在2006年前后提出了保姆式營銷，在這場(chǎng)營銷變革中，要求每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理必須時(shí)刻關(guān)注經(jīng)銷商庫存情況、保證經(jīng)銷商順利出貨，而這些數(shù)據(jù)每天都會(huì)及時(shí)反映到營銷總經(jīng)理的手機(jī)上。這樣的舉措，順利的將奧克斯從之前的低谷中拉出來，順利地穩(wěn)居二線陣營排頭兵位置。

要破除信馬由韁的戰(zhàn)略思想。要什么樣的經(jīng)銷商、怎樣對(duì)待經(jīng)銷商，這是渠道工作的最基礎(chǔ)層面的內(nèi)容。構(gòu)建怎樣的渠道體系，銷售區(qū)域如何劃分，代理層級(jí)如何劃分，各種形態(tài)的渠道如何組合，這才是渠道建設(shè)的更高層面，更具有決定意義的工作。遺憾的是，除了幾家規(guī)模型企業(yè)之外，大部分的企業(yè)在渠道建設(shè)上沒有一個(gè)明確的框架而僅僅只是信馬由韁的隨著渠道向前發(fā)展。

值得注意的是，目前的太陽能行業(yè)，就國內(nèi)市場(chǎng)而言，仍舊是農(nóng)村市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)、城市市場(chǎng)快速發(fā)展，營銷工作的重心，要以企業(yè)的戰(zhàn)略來定。選擇怎樣的渠道建設(shè)方式，也要由企業(yè)自身的情況來定。就渠道形態(tài)而言，是自建專賣店還是發(fā)展專業(yè)店或者是水暖兼營店甚至是家電渠道;就渠道的組合形態(tài)而言，是區(qū)域代理+直營還是選取大代理，都取決于企業(yè)自身的資源情況。

但有一點(diǎn)已經(jīng)是全行業(yè)的共識(shí)——得渠道者得天下。誰掌控住了渠道，誰就獲得了未來市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。誰能夠保證渠道盈利，誰就能掌控渠道。90年代中期春蘭空調(diào)取消大戶制給渠道的傷害仍歷歷在目，這時(shí)刻提醒我們，渠道建設(shè)可以花樣百出，渠道變革可以一年三變，但工商之間互相合作、共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原則不能變。并且，在當(dāng)前行業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)折的情況下，渠道模式的重新定位，渠道內(nèi)部的重新梳理和整肅已經(jīng)到刻不容緩的地步。   

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